Dans tout environnement professionnel, la question du leadership est quelque chose qui peut planer sur une équipe ou une organisation entière. Si vous occupez un poste de gestion, il est probable que vous ayez, de temps à autre, du mal à gérer des situations complexes et à adopter le bon ton pour maintenir votre équipe motivée et productive.
Ce que vous avez probablement réalisé, c’est que la façon dont vous gérez une situation ne fonctionnera pas dans toutes les situations.
Le Modèle de Contingence de Fiedler organise cette idée en une théorie complète selon laquelle aucun style de leadership n’est universellement efficace. Ce modèle a été développé par le psychologue autrichien Fred Fiedler dans les années 1960. Il a étudié les personnalités et les caractéristiques des leaders et en est arrivé à la conclusion que le leadership est le plus efficace lorsque le style d’un leader est adapté à la situation, un principe fondamental de cette théorie.
Comprendre le Modèle de Contingence de Fiedler
Le Modèle de Contingence de Fiedler, également connu sous le nom de Théorie de Contingence de Fiedler ou Théorie du Leadership de Fiedler, souligne qu’il n’existe pas de style de leadership unique le plus efficace.
Cependant, votre style de leadership peut être incroyablement difficile à changer car il est forgé au cours d’une vie. En conséquence, le leader le plus efficace pour une situation donnée est celui qui s’adapte bien à cette situation. En d’autres termes, parce qu’il est difficile de modifier le style d’un leader, il est souvent préférable de placer un leader dans une situation qui correspond à son style de leadership.
Il existe deux facteurs qui sont considérés comme déterminants de la capacité d’un leader à réussir : la favorabilité situationnelle et le style de leadership.
Favorabilité Situationnelle dans la Théorie de Fiedler
La favorabilité situationnelle, ou contrôle situationnel, fait référence à la mesure dans laquelle une situation est favorable à un style de leadership particulier. Dr. Naomi Ben-Ami, PsyD, du Williamsburg Therapy Group, déclare : « La favorabilité situationnelle dans la théorie de Fiedler fait référence à la mesure dans laquelle une situation permet à un leader d’avoir une influence sur son groupe. »
Trois facteurs déterminent la favorabilité situationnelle :
- Relations leader-membre, qui concernent la confiance entre l’équipe et le leader. Plus l’équipe fait confiance à un leader, plus la situation est favorable.
- Structure de la tâche, qui concerne la clarté avec laquelle les tâches nécessaires pour réaliser un projet ont été communiquées. Plus les tâches sont précises, plus la structure de la tâche est élevée et plus la situation est favorable.
- Pouvoir de la position, qui fait référence à l’autorité dont dispose le leader sur son équipe. Lorsque la position de pouvoir du leader est élevée, celui-ci sera mieux positionné pour guider l’équipe à travers des récompenses ou des punitions. Un pouvoir de position élevé rend la situation plus favorable.
« Une favorabilité situationnelle plus élevée permettra au leader d’exercer plus d’influence et d’être plus efficace », déclare Ben-Ami. Par conséquent, plus vous pouvez atteindre un nivellement élevé sur les trois facteurs, meilleure sera votre situation.
Styles de Leadership dans la Théorie de Fiedler
Il existe deux types de leaders dans le Modèle de Contingence de Fiedler : les leaders orientés vers les tâches et les leaders orientés vers les relations. Pour déterminer votre style de leadership, le modèle de Fiedler mesure le leadership sur l’échelle du Collègue le Moins Préféré (LPC). Sur cette échelle, vous évaluez vos sentiments à propos du collègue avec lequel vous préférez le moins travailler.
Si vous obtenez un score élevé sur le LPC, vous êtes un leader orienté vers les relations ; si vous obtenez un score bas sur le LPC, vous êtes un leader orienté vers les tâches ; et si vous êtes quelque part entre les deux, vous êtes un mélange des deux styles.
Les leaders orientés vers les relations, explique Ben-Ami, “établissent de fortes connexions interpersonnelles, suscitent la confiance et mettent l’accent sur la collaboration. [Cependant,] ils… pourraient avoir des difficultés à maintenir l’efficacité des tâches qui peut être requise dans certaines situations.”
D’autre part, les leaders orientés vers les tâches, dit Ben-Ami, “se concentrent sur l’atteinte des objectifs, mettent l’accent sur l’efficacité et veillent à ce que les tâches soient accomplies. Ces leaders… excellent à fournir structure et direction. Cependant, ils peuvent rencontrer des difficultés dans des situations plus ambiguës où les relations sont plus centrales.”
Exemples de la Théorie de Contingence de Fiedler
La Théorie de Contingence de Fiedler peut être appliquée dans toute situation où le leadership est nécessaire. Par exemple, dans un groupe créatif, comme un groupe de graphistes dans une agence de publicité, le groupe peut avoir une faible structure de tâche, le leader ayant un pouvoir de position faible, et il y aura de bonnes relations leader-membre. En conséquence, vous “voulez un leader orienté vers les relations pour faire travailler ces esprits créatifs ensemble plutôt qu’un leader orienté vers les tâches essayant d’imposer… des décisions au groupe.”
D’autre part, avec un manager nouvellement embauché dans une start-up technologique, la structure de la tâche est faible, le pouvoir de position du nouveau manager est faible, et les relations leader-membre sont mauvaises car le leader est nouveau. Ce scénario appelle à un leader orienté vers les tâches car la situation est très défavorable. Un leader orienté vers les relations aurait du mal à faire avancer les choses parce qu’il voudrait obtenir l’adhésion des membres de l’équipe. Les leaders orientés vers les tâches n’ont pas ce problème.
Les leaders orientés vers les tâches peuvent également être utiles lorsque la structure de la tâche est élevée. Par exemple, pour une équipe de basketball ou un vol commercial, le désir du leader de prendre les commandes fonctionnera en faveur de la situation.
Si vous aviez un leader orienté vers les relations dans ces situations, vous pourriez perdre du temps à discuter de la manière de faire les choses, comme atterrir l’avion et marquer des points avec le groupe, gaspillant un temps précieux.
Sur la base de ces exemples, on peut comprendre que différents styles de leadership sont nécessaires selon la situation. « [Les programmes] de formation au leadership se concentreront sur l’augmentation de la compréhension qu’a un leader de la favorabilité situationnelle » à travers la structure des tâches, le pouvoir de position, et les relations leader-membre, déclare Ben-Ami, « et leur fournir des compétences pour être plus flexibles avec leur style de leadership. »
Le Modèle de Contingence de Fiedler encourage les leaders à pratiquer la conscience de soi, un outil essentiel pour un leader, et à tenir compte de la situation, pas seulement du leader, ce que d’autres théories font rarement.
Inconvénients Potentiels de la Théorie de Fiedler
Cependant, la théorie a été critiquée pour être beaucoup trop stricte. Le modèle dit que si vous ne pouvez pas changer la situation, vous devez abandonner le leadership. Il n’y a pas d’autres options.
De plus, l’auto-évaluation n’est pas toujours un moyen fiable de déterminer son style de leadership. Nous avons tous des biais qui peuvent interférer avec l’évaluation personnelle, y compris sur le LPC, même si cela est subconscient.
Enfin, il n’est pas clair ce que doivent faire les personnes qui obtiennent un score moyen sur le LPC. La théorie dit que ces personnes devraient simplement choisir un style de leadership ou l’autre, mais il doit exister une autre manière pour elles de gérer cela.
À Retenir
Depuis son introduction dans les années 1960, le Modèle de Contingence de Fiedler a été une théorie significative du leadership. Avec son accent sur le fait qu’il n’existe pas de style de leadership unique le plus efficace, le modèle de Fiedler nous rappelle que le leadership n’est pas une proposition unique.
Si votre équipe ne fournit pas de bonnes performances, cela peut tout simplement être dû au fait que vous avez un leader qui n’est pas efficace dans cet environnement. Cela ne veut pas dire que le leader est mauvais en général, mais qu’il peut tout simplement être inadapté à la situation. Par conséquent, adapter le leader à la situation est d’une importance capitale, avec des leaders orientés vers les tâches et ceux orientés vers les relations s’intégrant dans différents environnements.
