La théorie du leadership situationnel suggère qu’aucun style de leadership n’est meilleur que les autres. Au lieu de cela, cela dépend du type de leadership et des stratégies les plus adaptés à la tâche.
Selon cette théorie, les leaders les plus efficaces sont ceux capables d’adapter leur style à la situation et de prendre en compte des indices tels que le type de tâche, la nature du groupe et d’autres facteurs pouvant contribuer à l’exécution de la mission.
Théorie du Leadership Situationnel
La théorie du leadership situationnel est souvent appelée théorie du leadership situationnel Hersey-Blanchard, du nom de ses développeurs, le Dr Paul Hersey, auteur de “The Situational Leader”, et Kenneth Blanchard, auteur de “One-Minute Manager”.
Styles de Leadership
Hersey et Blanchard ont proposé quatre styles de leadership principaux :
- Dire (S1) : Dans ce style de leadership, le leader dit aux gens quoi faire et comment le faire.
- Vendre (S2) : Ce style implique plus de va-et-vient entre les leaders et les suiveurs. Les leaders “vendent” leurs idées et messages pour amener les membres du groupe à adhérer au processus.
- Participer (S3) : Dans cette approche, le leader donne moins de directives et permet aux membres du groupe de jouer un rôle plus actif dans la génération d’idées et la prise de décisions.
- Déléguer (S4) : Ce style se caractérise par une approche moins impliquée, non interventionniste. Les membres du groupe prennent souvent la majorité des décisions et assument la plupart des responsabilités.
Niveaux de Maturité
Le bon style de leadership dépend grandement du niveau de maturité (c’est-à-dire le niveau de connaissances et de compétences) des individus ou du groupe.
La théorie de Hersey et Blanchard identifie quatre niveaux de maturité différents, dont :
- M1 : Les membres du groupe manquent de connaissances, de compétences et de volonté pour accomplir la tâche.
- M2 : Les membres du groupe sont disposés et enthousiastes, mais manquent de capacités.
- M3 : Les membres du groupe ont les compétences et la capacité de réaliser la tâche, mais ne sont pas prêts à prendre la responsabilité.
- M4 : Les membres du groupe sont très compétents et désireux d’accomplir la tâche.
Correspondance des Styles et des Niveaux
Les styles de leadership peuvent être assortis aux niveaux de maturité. Le modèle Hersey-Blanchard suggère que les styles de leadership suivants sont les plus appropriés pour ces niveaux de maturité :
- Maturité Faible (M1) – Dire (S1)
- Maturité Moyenne (M2) – Vendre (S2)
- Maturité Moyenne (M3) – Participer (S3)
- Maturité Élevée (M4) – Déléguer (S4)
Fonctionnement
Un style plus “directif” peut être nécessaire au début d’un projet lorsque les suiveurs manquent de responsabilité ou de connaissances pour travailler de manière autonome. Cependant, à mesure que les subordonnés acquièrent plus d’expérience et de connaissances, le leader pourra vouloir passer à une approche plus déléguée.
Ce modèle situationnel de leadership se concentre sur la flexibilité permettant aux leaders de s’adapter aux besoins de leurs suiveurs et aux exigences de la situation.
L’approche situationnelle du leadership évite également les écueils de l’approche à style unique en reconnaissant qu’il existe de nombreuses façons de faire face à un problème et que les leaders doivent être capables d’évaluer une situation et les niveaux de maturité des subordonnés pour déterminer quelle approche sera la plus efficace à un moment donné.
Les théories situationnelles, par conséquent, donnent une plus grande considération à la complexité des situations sociales dynamiques et aux nombreux individus jouant différents rôles qui contribueront finalement au résultat.
Leadership Situationnel II
Le modèle de Leadership Situationnel II (ou modèle SLII) a été développé par Kenneth Blanchard et s’appuie sur la théorie originale de Blanchard et Hersey. Selon la version révisée de la théorie, les leaders efficaces doivent adapter leur comportement au niveau de développement des membres du groupe pour des tâches spécifiques.
Compétence et Engagement
Le niveau de développement est déterminé par le niveau de compétence et d’engagement de chaque individu. Ces niveaux incluent :
- Débutant enthousiaste (D1) : Haut engagement, faible compétence
- Apprenant désillusionné (D2) : Certain niveau de compétence, mais des revers ont conduit à un faible engagement
- Performer capable mais prudent (D3) : La compétence est en croissance, mais le niveau d’engagement varie
- Réaliseur autonome (D4) : Haute compétence et engagement
Styles de Leadership SLII
SLII suggère également que le leadership efficace dépend de deux comportements clés : le soutien et la direction. Les comportements de direction incluent donner des directions et des instructions spécifiques et tenter de contrôler le comportement des membres du groupe. Les comportements de soutien incluent des actions telles que l’encouragement des subordonnés, l’écoute, et l’offre de reconnaissance et de feedback.
La théorie identifie quatre styles de leadership situationnels :
- Diriger (S1) : Élevé en comportements de direction, faible en comportements de soutien
- Coacher (S2) : Élevé à la fois en comportements de direction et de soutien
- Soutenir (S3) : Faible en comportement de direction et élevé en comportements de soutien
- Déléguer (S4) : Faible à la fois en comportements de direction et de soutien
Le point principal de la théorie SLII est qu’aucun de ces quatre styles de leadership n’est le meilleur. Au lieu de cela, un leader efficace Adaptera son comportement aux compétences de développement de chaque subordonné pour la tâche à accomplir.
Éléments de la Théorie du Leadership Situationnel
Les experts suggèrent qu’il existe quatre facteurs contextuels clés auxquels les leaders doivent prêter attention lors de l’évaluation de la situation.
Considérer la Relation
Les leaders doivent considérer la relation entre eux et les membres du groupe. Les facteurs sociaux et interpersonnels peuvent jouer un rôle dans la détermination de l’approche la plus adaptée.
Par exemple, un groupe manquant d’efficacité et de productivité pourrait bénéficier d’un style qui met l’accent sur l’ordre, les règles et des rôles clairement définis. Un groupe productif de travailleurs hautement qualifiés, en revanche, pourrait tirer profit d’un style démocratique permettant aux membres du groupe de travailler de manière autonome et d’avoir leur mot à dire dans les décisions organisationnelles.
Considérer la Tâche
Le leader doit prendre en compte la tâche elle-même. Les tâches peuvent aller de simples à complexes, mais le leader doit avoir une idée claire de ce que la tâche implique afin de déterminer si elle a été réalisée avec succès et compétence.
Considérer le Niveau d’Autorité
Le niveau d’autorité que le leader a sur les membres du groupe doit également être pris en compte. Certains leaders ont du pouvoir conféré par la position elle-même, comme la capacité de licencier, d’embaucher, de récompenser ou de réprimander les subordonnés.
D’autres leaders gagnent du pouvoir par leurs relations avec les employés, souvent en gagnant leur respect, en leur offrant du soutien et en les aidant à se sentir inclus dans le processus de prise de décision.
Considérer le Niveau de Maturité
Comme le modèle Hersey-Blanchard le suggère, les leaders doivent prendre en compte le niveau de maturité de chaque membre du groupe. Le niveau de maturité est une mesure de la capacité d’un individu à accomplir une tâche, ainsi que de sa volonté d’accomplir la tâche. Assigner un travail à un membre prêt mais manquant de capacité est une recette pour l’échec.
Être capable de déterminer le niveau de maturité de chaque employé permet au leader de choisir l’approche de leadership la plus adaptée pour aider les employés à accomplir leurs objectifs.
